Оцените статью:

• (5.00)  Loading …

Добавьте в закладки:

/

Все работающие люди хоть раз в своей жизни сталкивались с системами поощрений и вознаграждений в работе. Эти планы используются работодателями часто с той целью, чтобы заинтересовать сотрудников и заставить их работать более усердно и гораздо качественней. Однако в большинстве своем такие системы вознаграждений терпят поражение – пользы от них мало или абсолютно никакой. Ведь сотрудники, зная, что получат награду в виде прибавки к зарплате, бонуса или повышения, работают не столько на результат, сколько с целью именно получить бонус. Бизнесу же в таком случае толку от работы немного.

Есть два вида мотивации – внутренняя и внешняя. Внутренняя мотивация исходит от самого человека – у него есть цель, ее нужно реализовать – человек старается и добивается того, чего хочет. При внешней же мотивации – когда, к примеру, за хорошую работу предлагают бонус – сотрудник не стремится выполнить работу хорошо (это не есть первоначальная цель). Его мотив номер один – именно бонус, следовательно, работа будет выполняться, но не ради нее самой, не ради процветания фирмы, а именно ради вознаграждения.

У каждой системы поощрений есть собственная метрика. Это показатель, на основе которого и делается вывод, насколько цель достигнута, как хорошо выполнена работа, и есть ли смысл поощрять за нее сотрудника. И проблема работодателя заключается именно в том, что сотрудники в гонке за вознаграждением фокусируют все свое внимание на этой метрике – не на качестве выполняемого задания. Ни репутация компании, ни удовлетворенность ее клиентов сотрудников не волнует – они достигают цели, получают приз, а остальное мало их интересует.

Как же можно заинтересовать специалистов процессом выполнения задания, а не бонусом? Что сделать, чтобы люди захотели работать, а не просто получать вознаграждение неизвестно за что? Исследования показывают, что работников компаний интересуют следующие вещи. Это интересная работа (не нудные рутинные задания, а именно занимательные функции); задания, в которых есть смысл, а не автоматическое перекладывание документов с места на место; профессиональный рост – развитие навыков и умений в своей сфере (чтобы сотрудники и начальство видели, что человек добивается чего-то, растет над собой). Менеджеры, главы отделов и  руководители подразделений должны сами поощрять активность и мотивировать своих подчиненных – так они смогут добиться продуктивной работы. Тем, кто фокусируется только на выполнении заданий начальства, а не на качестве и смысле работы, нечего ожидать от собственных служащих толковых результатов.

Нужно также помнить, что обделять сотрудников похвалой, бонусами, карьерным ростом и увеличением зарплаты нельзя. Это естественные составляющие любого процесса работы компании. Тем не менее, эти орудия мотивации должны быть не из ряда вон выходящими вознаграждениями, а частью рабочего процесса. Но если использовать их в качестве системы поощрений, именно эти факторы, а не отличная работа, станут самоцелью работников.

Для менеджеров у меня есть советы. Во-первых, пусть денежный бонус заключается в системе участия в прибылях – это хорошо мотивирует сотрудников работать. Во-вторых, желательно, чтобы задания не измерялись конкретными метриками – иначе опять же работники станут стремиться к выполнению и перевыполнению плана. Если бонус все же привязан к метрике, ему стоит быть символическим – но не самоцелью. В-третьих, сотрудники не должны соревноваться между собой за поощрение. Ваша задача как руководителя – заинтересовать их в совместной работе, а не в соперничестве.

В идеале, желания и стремления работников компании должны совпадать с целями самой фирмы – тогда и работа будет качественной, и замыслы будут реализованы. То есть, можно будет обойтись и без систем поощрения, совершенно не нужных хорошим сотрудникам. (Повторюсь: повышения и бонусы должны быть частью процесса работы, а не редкостью, за которую нужно бороться.)

По материалам WiseBread

Понравилась статья? Подпишись на обновления сайта по RSS, по электронной почте или читай нас в LiveJournal